Was passiert, wenn plötzlich die Führungsperson ausfällt? Wie geteilte Verantwortung in einer Gruppe ganz ohne Hierarchien möglich wird – und was es dafür braucht. Ein Erfahrungsbericht.
Schon vor einem Jahr hatte ich die einwöchige Fortbildung in Vokalimprovisation und stimmlichem Ausdruck gebucht. Da die Trainerin mit einem ganz eigenen Konzept durch Improvisation, Intuition und Stimme führt, sind ihre Kurse oft Monate im Voraus voll.
17 Personen aus Deutschland und Österreich fanden sich Anfang Februar in einem Seminarhotel ein, um an sieben Kurstagen die eigene Stimme, ihre Ausdrucksmöglichkeiten sowie das gemeinsame improvisierte Musizieren zu erforschen.
Am zweiten Tag, wir standen gerade am Kaffeepausen-Büffet, sahen wir die Rettung vorfahren. Wir blickten uns um: alle Teilnehmer:innen da – super, niemand von uns! Dass unsere Kursleiterin J. fehlte, war uns nicht aufgefallen; sie zog sich in den Pausen gern zurück. Als sie danach nicht wiederkam, erfuhren wir: Notfall, Operation am nächsten Morgen, Rückkehr vielleicht am übernächsten Tag – oder nicht.
Wir empfingen diese Nachricht im Seminarraum. Spontan bildeten wir einen Sitzkreis und schwiegen. Schock. Irgendwann ergriff eine das Wort: „Vielleicht möchten wir uns kurz darüber austauschen, wo wir jetzt stehen: Wir sind jetzt hier – ohne J.“
Shared Leadership: Geteilte Ziele und Respekt voreinander
Nach und nach kamen kurze Wortmeldungen. Bald wurde klar: Wir teilen nicht nur ein Ziel, sondern vertrauen einander – und darauf, dass wir diesen Nachmittag und den kommenden Tag ohne Leitung hinbekommen. Wir wussten, dass alle viel Erfahrung aus ähnlichen Kursen mitbrachten, und wir hatten Respekt vor den Kompetenzen jeder und jedes Einzelnen. Und was nicht ganz unwichtig war: Irgendwann fiel der Satz: „Bevor wir etwas ewig diskutieren und zerreden, möchte ich lieber singen.“ Spontaner Applaus.
Als erste Vorschläge aus der Runde jener kamen, die selbst Workshops geleitet hatten, schnappte sich eine Teilnehmerin Moderationskarten und notierte die Ideen. Eine andere heftete sie an die Wand. Wieder eine andere schlug vor, die Reihung der Wortmeldungen selbst mit Fingern anzuzeigen – so brauche es keine Moderierende. Als einige Vorschläge hingen, fragte jemand, ob es angesichts der verbleibenden Zeit noch weitere Ideen brauche. Alle verneinten.
Wir wollten zumindest eine Übung in der großen Gruppe machen, um uns als nun leitungsloses Team noch einmal zu spüren. Für die Auswahl gab es drei Vorschläge, über die wir demokratisch abstimmten; eine Person fragte anschließend noch nach Widerständen. Sicherheitshalber.
Danach bildeten wir – angesichts der Vielfalt der Themen – Kleingruppen nach Vorlieben. Wer eine Gruppe initiieren wollte, legte eine Moderationskarte auf den Boden. Sechs lagen aus, zu vier Themen fanden sich genügend Leute. Spontan beschlossen zwei Gruppen, die herrenlosen Themen noch mitaufzugreifen. Wir fanden ein für alle passendes Zeitfenster für den späteren Austausch. Eine Teilnehmerin notierte Zeiten, Räume und Themen auf einem Flipchart. Währenddessen erstellte eine andere eine Signal-Gruppe, damit wir uns auch außerhalb der Kurszeiten oder bei neuen Informationen austauschen konnten.
Am Abend kamen wir zur Nachbesprechung zusammen. Erstaunt stellten wir fest, wie gut sich die Gruppe selbst organisiert hatte. Und dass wir angesichts der zusätzlich übernommenen Aufgaben auch ganz schön müde waren. Leiten ist Arbeit, auch und vielleicht sogar gerade, wenn man sie teilt. Wir konnten das gemeinsam würdigen – und beschlossen, gut auf unsere Ressourcen zu achten.
Dieses Zusammentreffen von Achtsamkeit, Kompetenzen und gegenseitigem Respekt, der Wunsch jedes Gruppenmitglieds, etwas beizutragen und zugleich das gemeinsame Ziel weiterzuverfolgen, sowie das Vertrauen in die Gruppe und in uns selbst trugen uns durch die kommenden drei Tage. So lange dauerte der Spitalsaufenthalt der Leiterin.
Was diese drei Tage sichtbar machten
Die Organisationsforschung beschreibt das, was wir erlebt haben, als Shared Leadership: Führung entsteht situativ, Verantwortung wird geteilt, und Kompetenz ist wichtiger als eine Hierarchie-Position. Bemerkenswert ist allerdings nicht, dass es überhaupt funktionierte, sondern warum:
- Ein gemeinsames Ziel gab Orientierung.
- Vertrauen ersetzte Kontrolle.
- Hohe Kommunikationskompetenz, Reflexionsfähigkeit und Achtsamkeit der Teilnehmer:innen verhinderten Machtkämpfe.
- Verantwortung wurde einfach übernommen statt erwartet oder delegiert.
- Unsicherheiten durften geäußert werden, aber der gemeinsame Raum, der gemeinsame Rahmen blieb sicher.
Shared Leadership entsteht nicht durch das Implementieren einer neuen Struktur, etwa durch flache Hierarchien oder rotierende Moderation. Es entsteht, wenn Menschen Verantwortung teilen können. Für Teams und Organisationen bedeutet das: Selbstorganisation ist kein Tool, das man einfach anwendet, sondern sie hängt von der Reife eines Teams ab. Die Qualität der Zusammenarbeit in einem Team zeigt sich besonders dann, wenn Führung (plötzlich) fehlt.
Gleichzeitig wurde in unserem Fall deutlich: Leitung ohne fixe Struktur, Entscheidungen, die von einer großen Gruppe immer wieder neu getroffen werden müssen, kosten Energie. Auf Dauer sind Strukturen, ob sie nun Abläufe oder Rollenverteilungen betreffen, oft sinnvoll, um Ressourcen zu sparen.
Die Basis für geteilte Verantwortung: Vertrauen und Kommunikationsfähgigkeit
Wer Zusammenarbeit gestaltet, Kurse leitet, Workshops moderiert oder Teams begleitet, arbeitet letztlich an genau diesen Voraussetzungen: Vertrauen, Beteiligung, Kommunikationsfähigkeit und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Und vielleicht liegt darin die eigentliche Erkenntnis: Eine Gruppe, die Verantwortung teilen kann, funktioniert auch unter klarer Leitung besser. Führung wird dann nicht ersetzt, sondern getragen. Entscheidungen müssen nicht erkämpft werden, Moderation nicht gegen Widerstände arbeiten, Verantwortung nicht eingefordert werden.
Gute Leitung schafft den Rahmen. Entwickelte Teams bzw. reife Gruppen mit den oben genannten Skills füllen ihn und tragen die Führung mit – mit oder gegebenenfalls auch ohne anwesende Führungsperson.
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